FORMAZIONE e HUMAN DIGITAL TRANSFORMATION

Siamo in un momento straordinario di profonde trasformazioni sociali.  Eppure le persone e le organizzazioni spesso fanno fatica a cambiare, continuano a
funzionare come se nulla fosse accaduto, come se si potesse fermare il tempo. L’annuale
indagine Istat “Cittadini, Imprese e ICT” evidenzia come solo il 12% delle imprese italiane si collochi a un livello “alto” o “molto alto” di digitalizzazione. Quelle più evolute nell’adozione delle tecnologie digitali sono le imprese editoriali e le TLC. (Istat 2015)
La densità tecnologica di un determinato ambiente organizzativo non dipende tanto dalla presenza di diverse tecnologie, quanto dalla qualità delle relazioni che tra esse s’instaurano e dal tipo di interconnessioni che vengono a crearsi tra il loro uso e le pratiche organizzative e di lavoro quotidiano (Bruni et al. 2013).
Adottare le tecnologie digitali implica sperimentare nuovi processi lavorativi e relazionali, accettando l’iniziale disorientamento e confusione emozionale, per poi trovare nuove categorie di lettura e nuovi modelli di comportamento.

Promuovere trasformazione digitale implica, dunque, l’agire sul cambiamento delle culture presenti nei contesti sociali: imprese, PA, sanità, scuola. Le organizzazioni basano il loro funzionamento sulle culture d’appartenenza. Una cosa “vera” in un’organizzazione sembra non esserlo più semplicemente entrando in un altro tipo di impresa, dove i modi di sentire e di pensare le cose, cambiano, sono completamente diversi. Sviluppare il pensiero digitale significa partire dalle culture presenti per “innovarle”. Non è facile, non è automatico, non si tratta semplicemente di imparare a utilizzare una nuova tecnologia, ma di costruire, con gli altri,
nuove rappresentazioni del lavoro.

Mappare le competenze e le culture digitali

La ricerca descritta nel presente lavoro analizza e mappa le culture organizzative in rapporto all’innovazione e alle competenze d’uso degli strumenti digitali, al fine di accompagnarle nel processo di trasformazione digitale. Quindi non una mappatura centrata solo sul “saper fare” (ossia mappare il livello delle competenze digitali), ma mirata a individuare i diversi modi di “pensare” l’innovazione entro l’azienda. L’indagine è stata condotta all’interno della Direzione Risorse Umane di un’azienda italiana di circa 4.000 dipendenti. Si è partiti dall’esplorazione del funzionamento dell’azienda e della Direzione Risorse Umane, attraverso la realizzazione di due
interviste in profondità ai manager HR (il direttore delle Risorse Umane e il responsabile della funzione Sviluppo e Formazione) e due focus groups con un campione di quadri e impiegati della direzione (raggruppati per età anagrafica). Le interviste in profondità e i focus groups hanno rappresentato un momento iniziale molto importante di conoscenza del contesto e di approfondimento dei vissuti e delle attese circa il processo di innovazione digitale in corso. Nelle interviste in profondità, della durata di circa un’ora ciascuna, si è partiti da un’iniziale domanda-stimolo: “obiettivi e valori dell’Azienda e della Direzione Risorse Umane e linee di sviluppo futuro”. Aperto il tema, si è dato ampio spazio all’intervistato, seguendo il percorso associativo da lui proposto e ponendo attenzione al codice linguistico utilizzato (quei modi di dire e di raccontare l’azienda che caratterizzano la cultura organizzativa).

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Il primo fattore risultato utile nel differenziare le diverse culture e competenze presenti in azienda è la dimensione della vitalità/stallo. Da una parte apertura, curiosità, soddisfazione e una visione positiva dell’innovazione e del futuro; dall’altra chiusura, insoddisfazione e una visione negativa dell’innovazione e del futuro. Dunque, non una variabile legata a uso-non uso (come potevamo aspettarci), ma una dimensione culturale e di approccio verso il mondo, l’innovazione e il futuro.

Il secondo fattore, invece, contrappone l’essere in rapporto positivo con l’azienda rispetto a una posizione di “scollamento” da questa.

Il terzo fattore, infine, concerne la partecipazione alle piattaforme di social network (da una parte l’essere sui social network, dall’altra non averli mai utilizzati).
Su queste dimensioni culturali l’Analisi dei Cluster ha evidenziato 8 cluster, ossia otto
diversi modelli culturali presenti in azienda in rapporto all’innovazione. In Figura 1 li vediamo proiettati su un piano fattoriale rappresentato dal primo e dal secondo fattore.

Iniziamo la descrizione del piano fattoriale dal quadrante della “Vitalità”, quello in basso a sinistra. In questo quadrante si situa il cluster che abbiamo definito dei “positivi”: caratterizzati dall’essere molto soddisfatti del loro sviluppo professionale e del lavoro svolto in azienda; coltivano molti interessi nel tempo libero (amici, cinema, libri, viaggi); utilizzano molto la intranet (per sviluppare la propria formazione, per acquisire informazioni, per scambiare info e opinioni, per lavorare con gli altri); hanno un atteggiamento di apertura e curiosità verso l’innovazione digitale (incoraggia la creatività, accresce la vita sociale, migliora la qualità della vita); utilizzano WhatsApp anche per lavoro; frequentano Twitter, Facebook e Blog. Sempre nello stesso quadrante, troviamo il cluster dell’”appartenenza”: caratterizzati da un forte senso di appartenenza e una relazione molto positiva con l’azienda (percepita come innovativa, socialmente responsabile, orientata ai risultati, competitiva); nel tempo libero ascoltano la radio, leggono i quotidiani e utilizzano molto la rete internet (anche attraverso smartphone e tablet). In questo quadrante emerge una prevalenza della fascia d’età tra i 35 e i 44 anni (soprattutto nel cluster “positivi”) e quella tra i 45 e i 54 anni (soprattutto nel cluster “appartenenza”); prevale la qualifica aziendale “quadro” e la “laurea” come titolo di studio (soprattutto nel cluster “appartenenza”).

All’opposto, in basso a destra, si delinea il quadrante “Chiusura”. In questo quadrante
troviamo il cluster dei “no internet”, ossia di quelli che nel tempo libero non utilizzano tecnologie digitali (no internet, no email, no smartphone, no pc, no tablet, no Whatsapp, no lettore e-book); hanno una percezione negativa dell’innovazione (le tecnologie stanno creando una società pigra e logorano la comunicazione tra le persone); hanno pochi interessi; non utilizzano la intranet aziendale; non frequentano i social network. E il cluster degli “isolati” caratterizzati da una forte insoddisfazione per il loro sviluppo professionale e delle opportunità di carriera all’interno dell’azienda; un atteggiamento di forte chiusura nei confronti dell’innovazione digitale; assenza di interessi e attività culturali. In questo quadrante c’è una prevalenza di donne, della qualifica “impiegato” e del titolo di studio “diploma”.

In alto a destra, invece, si delinea il quadrante “Scollamento” dove troviamo il cluster “in fuga”: caratterizzato dall’avere un’immagine negativa dell’azienda (percepita come poco competitiva e poco innovativa), del management (percepito come poco interessato a innovare, a decidere e a comunicare) e del grado di sviluppo dell’azienda nel medio periodo. Basso il senso di appartenenza e bassa la soddisfazione per la qualità delle iniziative di formazione aziendale. Le persone appartenenti a questo cluster utilizzano molto i social network (Facebook, Instagram, Twitter) e l’utilizzo delle tecnologie digitali viene percepito come fuga dalle occupazioni quotidiane. Nel tempo libero navigano molto in Internet, leggono libri e frequentano i social network. In questo quadrante c’è una prevalenza della qualifica di “impiegato”, del titolo di studio “laurea”, di uomini e della fascia d’età tra i 25 e i 34 anni.

Infine, in alto a sinistra del piano fattoriale, si delinea il quadrante “Inerzia” con tre diversi cluster. Il primo cluster, il più consistente, ma anche quello che si colloca più al centro del piano fattoriale, è costituito dalle “mature”: abbastanza soddisfatte delle opportunità di carriera, del loro sviluppo professionale e del tipo di lavoro svolto; hanno una scarsa percezione delle possibilità offerte dalle nuove tecnologie digitali; nel tempo libero guardano la TV e frequentano gli amici; non hanno mai utilizzato i social network; utilizzano la intranet per le news e per consultare il cedolino paga; hanno un’attesa positiva nei confronti dell’innovazione digitale e una buona immagine dell’azienda in cui lavorano (che percepiscono come abbastanza competitiva e innovativa e molto orientata ai risultati). Forte il senso di appartenenza. Utilizzano il cellulare, ma non lo smartphone.

In questo cluster troviamo la prevalenza di persone tra i 55 e i 65 anni d’età, donne. Sempre nello stesso quadrante, si evidenzia il cluster “insoddisfatti”: caratterizzati
da una percezione ambivalente dell’azienda (in azienda il lavoro è fondato poco sulla
collaborazione, l’azienda è poco innovativa e poco orientata ai risultati, ma è abbastanza forte il senso di appartenenza e in azienda il posto di lavoro è sicuro); sono poco soddisfatti delle opportunità di carriera, del tipo di lavoro svolto e del loro sviluppo professionale; secondo loro per il management dell’azienda è poco importante innovare e comunicare; nel tempo libero utilizzano la rete internet, lo smartphone, l’email, il pc, il tablet. Utilizzano i social network per mantenere i rapporti con gli altri, guardano poca TV. Prevalenza degli uomini e della fascia d’età tra i 25 e i 34 anni. Un ultimo, piccolo, cluster del quadrante è costituito dai “non rispondo”, ossia da quelle persone che hanno partecipato all’indagine, restituendo il questionario, ma lasciando la maggior parte delle domande senza risposta. Probabilmente non si fidano: non esprimono la propria opinione, ma nello stesso tempo non prendono posizione neanche astenendosi dal partecipare all’indagine.

Linee di sviluppo e intervento

Le piattaforme digitali sviluppano nuove competenze di comunicazione e di convivenza. Nelle organizzazioni aumentano gli strumenti di condivisione della conoscenza e di rapporto continuo con l’altro (con il collega, ma anche con il responsabile). Si trasforma il concetto di ufficio, come spazio e tempo di lavoro, dando luogo a nuove forme di flessibilità. La programmazione lascia spazio all’esplorazione e all’innovazione. Aumentano le occasioni di espressione degli interessi e delle passioni personali.
Ma occorre mettersi in gioco: imparare nuove regole, abbandonare strade conosciute,
sperimentare nuovi percorsi di lavoro.

Nella mappatura condotta, colpisce, in particolar modo, la posizione dei giovani. Quella
parte di risorse tra i 25 e i 34 anni che denunciano una sensazione di forte scollamento tra l’essere nativi digitali, immersi in un modo digitale, fuori dall’azienda; per poi diventare analogici e lavorare con modalità analogiche, dentro una azienda con una cultura analogica. Una vera sensazione di scissione! Una macchina aziendale che li porta indietro in un tempo che non è il loro. Un tempo fatto di: fax, protocolli, telefoni fissi. Il punto critico, che merita attenzione e riflessione, sta nel fatto che i giovani indagati non sembrano riuscire a portare – loro – un po’ di novità in azienda. Mantengono separati i due mondi (dentro e fuori), adeguandosi alle pratiche lavorative quotidiane. Non sembrano pensare di poter essere i promotori del cambiamento. Non sembrano cogliere che il bisogno dell’Azienda dove lavorano sia, in questo momento storico, quello di sollecitare innovazione e di aprire al nuovo. Non è sempre vero che assorbire le regole presenti e applicarle sia la soluzione migliore. I giovani potrebbero rappresentare i giusti alleati per promuovere cambiamento all’interno dell’organizzazione. Bisogna, però, dal loro fiducia; dar loro mandato e possibilità di espressione. Valorizzarli come attori e costruttori di futuro.

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La mappatura culturale condotta ci ha consentito di fotografare l’esistente e di partire dalle culture presenti per differenziare gli strumenti d’intervento.
Innanzitutto, sono stati restituiti i risultati della ricerca a tutte le persone della Direzione
Risorse Umane. All’interno di momenti di aula dedicati, è stata avviata una riflessione comune sui risultati emersi dalla mappatura e sulle competenze digitali richieste per affrontare le trasformazioni organizzative in atto e, più in generale, le sfide della nostra epoca.

Ma la formazione, da sola, non basta. Sono stati avviati anche dei gruppi di lavoro per
analizzare alcuni processi aziendali, ritenuti critici, e migliorarli attraverso l’utilizzo delle risorse digitali. Un primo gruppo di lavoro si è concentrato sulle modalità, sui contenuti e gli strumenti della comunicazione della Direzione Risorse Umane con/verso i diversi pubblici interni ed esterni alla direzione. Un secondo gruppo, invece, ha trattato il tema di come sviluppare all’interno dell’azienda la cultura del feedback, al fine di migliorare la collaborazione e il processo di valutazione delle prestazioni.
L’intero processo di trasformazione digitale ha visto il coinvolgimento dei manager HR
attraverso la costituzione di un Comitato di progetto, che ha rafforzato il loro ruolo di
committenza e di modello per le persone dell’azienda. Inoltre, per i manager della Direzione Risorse Umane, sono state sviluppate culture e competenze digitali all’interno di sessioni di coaching individuale.

Semplificare i processi, aiutare le persone a gestire il flusso di informazioni, costruire una cultura di collaborazione, di responsabilizzazione e di innovazione: sono questi gli obiettivi del “Digital HR” per accompagnare le imprese verso il futuro.
L’evoluzione della tecnologia digitale comporta l’apprendimento di nuove competenze e
nuovi valori: responsabilità diffusa, lavoro per obiettivi, condivisione dell’informazione,
trasparenza, monitoraggio e analisi dei dati. È necessario partire dalle culture interne, ascoltare e coinvolgere le persone nel processo di cambiamento, attivare una costante e virtuosa comunicazione interna, sviluppare piattaforme di condivisione, di community e di team working.

La trasformazione digitale richiede una rinnovata attenzione alle persone, alle loro
emozioni, ai loro bisogni, alle loro aspettative, alla valorizzazione delle loro idee e del loro contributo.

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